Trasformazione digitale - fase 2

La sostenibilità di ogni impresa dipende dalla sua disponibilità a evolversi continuamente. Anche la trasformazione digitale in azienda parte dal desiderio di raggiungere innanzitutto l’eccellenza operativa nei campi di attività esistenti. Con le risorse liberate si possono poi sviluppare nuove idee commerciali.

Lo sviluppo tecnologico procede a velocità sempre maggiore. Chi non riconosce l’utilità delle nuove tecnologie per lo sviluppo del proprio modello aziendale rischia di perdere il treno.

Uber o Airbnb ci hanno mostrato come creare nuovo valore per i clienti grazie all’innovazione tecnologica. Con le loro nuove idee imprenditoriali hanno trasformato radicalmente i mercati esistenti.

L’innovazione tecnologica apre molte nuove possibilità, ma il fattore determinante rimane il valore per il cliente. Il cliente non è disposto a pagare per un'innovazione tecnologica se non ne trae concretamente un valore aggiunto per sé. Un esempio lampante è il caso di “Iridium”, un sistema telefonico innovativo sviluppato nel 1985 da Motorola. Funzionava in tutto il mondo, ma purtroppo non all’interno di edifici o automobili, motivo per cui non ebbe successo sul mercato.

Non è affatto necessario essere i primi a soddisfare un bisogno dei clienti con un’innovazione tecnologica. A volte si possono riutilizzare semplicemente tecnologie già esistenti in modo completamente diverso. È stato così anche per l’iPhone1, presentato da Steve Jobs nel 2007. Già nel 1999 NTT DoCoMo aveva introdotto sul mercato un cellulare che permetteva agli utenti di navigare facilmente in Internet. L’iPhone1, oltre al principio della semplicità, creò una piattaforma in cui ognuno poteva mettere a disposizione le proprie applicazioni.

A mio parere il 2007 diede il via all’attuale ondata di digitalizzazione, soprattutto grazie a:

1. una connettività illimitata (mobile first – a prescindere da tempo e luogo);
2. la disponibilità di un’enorme potenza di calcolo a prezzo contenuto (cloud);
3. la disponibilità di dati (tutto produce/salva dati – IoT).

Oggi più che mai queste caratteristiche sono di grande importanza per la digitalizzazione, ma come può un’impresa trovare il valore innovativo necessario ai clienti?

Dato che non sempre l’intuizione è una buona consigliera vale la pena seguire un processo strutturato. W. C. Kim e R. Mauborgne descrivono nel loro libro “Strategia Oceano Blu” sei percorsi possibili per scoprire nuovi ambiti di attività oltrepassando i confini tradizionali del mercato:

1. Settori alternativi: un’azienda non è solo in competizione con altre aziende dello stesso settore, ma anche con quelle di altri settori che offrono prodotti o servizi alternativi e rispondono agli stessi bisogni fondamentali. Ad esempio, nel 1999 NTT DoCoMo ha introdotto sul mercato il primo cellulare in grado di navigare in Internet. Esso combinava i vantaggi del telefono cellulare (mobilità, comunicazioni vocali) con quelli dell’accesso a Internet allora ancora stazionario (e-mail, ricerca di informazioni).
2. Gruppi strategici: sono segmenti di mercato con una strategia simile in termini di prezzo e prestazioni. Ad esempio, nel mercato delle automobili esistono il segmento delle auto di lusso e il segmento delle piccole utilitarie a consumo ridotto. Si possono allargare i margini del proprio segmento tenendo conto dei fattori che spingono i clienti a sceglierne un altro. Si veda Tesla, che ha allargato il segmento delle auto di prezzo elevato con la tipologia di clientela attenta all’ambiente e all’innovazione.
3. Gruppi di acquirenti: molto spesso chi acquista il prodotto non è la persona che lo utilizza. Questi gruppi definiscono diversamente il valore del prodotto. Spesso i vari settori si concentrano su un determinato gruppo di acquirenti. Uno sguardo a tutte le categorie di acquirenti permette invece di allargare gli attuali confini del mercato. Ad esempio, all’inizio il gruppo di acquirenti dei sistemi di informazioni finanziarie erano gli IT manager. Bloomberg, invece, ha creato un software con funzioni di analisi integrate e lo ha offerto direttamente agli operatori finanziari.
4. Prodotti complementari: spesso altri prodotti influenzano il valore dei propri. Per definire una nuova soluzione completa si dovrebbe tener conto di cosa succede prima, durante e dopo l’utilizzo del proprio prodotto. Un esempio concreto per questa strategia è l’integrazione dei partner durante la prenotazione di voli della compagnia Ryanair. Durante la procedura di prenotazione, oltre al volo si possono prenotare subito anche un parcheggio all’aeroporto, un’automobile o un albergo nel luogo di arrivo.
5. Motivazioni di acquisto funzionali o emotive:
   1. I settori orientati all’emotività offrono extra che portano a un prezzo maggiore senza aumentare la funzionalità. Ad esempio Body Shop, che vende prodotti in un settore orientato all’emotività come quello della cosmesi, ha aperto un nuovo mercato funzionale come casa produttrice a basso costo.
   2. I settori orientati alla funzionalità possono creare nuova domanda se riescono a destare emozioni. Ad esempio Swatch, che opera nel settore funzionale degli orologi a basso prezzo, ha allargato il suo mercato creando una community emotiva.
6. Trend sostenibili: ogni azienda dovrebbe chiedersi continuamente come l’invenzione di nuove tecnologie potrebbe cambiare il mercato. Un esempio al riguardo è iTunes di Apple, che ha sostituito la piattaforma di scambio illegale Napster. Apple ha riconosciuto il trend del consumo di musica individuale e lo ha reso legale.

Non si può prevedere il futuro. Ciò nonostante, ogni azienda dovrebbe di tanto in tanto alzare lo sguardo oltre i confini della concorrenza tradizionale con il supporto di un processo strutturato e una struttura organizzativa che promuova l’innovazione.

Bibliografia

• Der Blaue Ozean als Strategie, ISBN 978-3-446-44676-2 by W. Chan Kim, Renèe Mauborgne (edito in Italia con il titolo "Strategia Oceano Blu")
• Ross, Jeanne W., Cynthia M. Beath, and Martin Mocker 2019. Designed for Digital: How to Architect Your Business for Sustained Success. Cambridge, MA: MIT Press

Sulla persona

Alexander Kiesswetter è esperto di sviluppo organizzativo.

Fase 1

• L’ottimizzazione dei settori aziendali attuali