La sostenibilità del patrimonio famigliare

Il passaggio generazionale viene tendenzialmente associato ad un cambio nella leadership dell’impresa famigliare, tuttavia il trasferimento della proprietà ne costituisce una componente cruciale.

A livello mondiale quella famigliare è la forma più diffusa di proprietà d’impresa. Più del 60% delle imprese europee, l’89% di quelle statunitensi e il 45-70% delle aziende dell'Asia occidentale è famigliare. Recenti studi stimano che in media il 69% del patrimonio famigliare sia investito nell'impresa, con un notevole aumento di questo valore nei contesti delle imprese di piccola e media dimensione. Sebbene sia considerato un processo da affrontare in modo lento e calcolato; nella realtà molte imprese famigliari si trovano a gestire la complessità della successione al momento della scomparsa del/i leader della generazione senior. Tale complessità aumenta quando la famiglia si trova per la prima volta a scorporare la sovrapposizione della leadership e della proprietà nell’impresa. Proprietà e leadership tendono a coincidere quando il fondatore conduce l’impresa, tuttavia al passaggio generazionale in presenza di più eredi questa sovrapposizione può disallinearsi. I membri della famiglia non inclusi nell’impresa possono diventare proprietari di quote mentre membri non-famigliari dell’impresa che hanno contribuito al suo sviluppo possono essere riconosciuti come leader anche se non membri della famiglia. Diventa quindi importante comprendere le logiche diverse alla base della successione di leadership e di proprietà, capendo per tempo quali possano essere le strategie e i processi più adatti per gestire tale complessità, non trascurando le specificità di ciascuna famiglia imprenditoriale.

Maggiore consapevolezza della propria caducità

Condizioni di cambiamento repentine come quelle con cui stiamo imparando a convivere stanno spingendo le famiglie imprenditoriali a confrontarsi con nuovi scenari e a prendere in esame potenziali eventi avversi che in precedenza erano tenuti – per timore, scaramanzia o pregiudizio – distanti dalle riflessioni strategiche. Se in precedenza in molte realtà famigliari la concezione dell’imprenditore era simile a quella di un “supereroe immortale”, le recenti sfide sanitarie con le quali ci siamo confrontati hanno portato ad una presa di coscienza della propria caducità, inducendo ciascuno a riflettere sul proprio futuro e su quello dei propri cari. Inoltre, l’accelerazione del cambiamento digitale - spinto dalla pandemia - ha mutato più o meno radicalmente il modo di lavorare nelle imprese, portando alcuni leader senior ad avere difficoltà nel comprendere i nuovi scenari. Questi cambiamenti combinati alla necessità di fare energicamente fronte alla ripresa stanno deliberatamente o forzatamente portando i leader senior a lasciare la propria attività – talvolta prima del previsto. In questo contesto risulta quindi fondamentale riflettere sulle dinamiche di successione e sui diversi processi di passaggio generazionale nella proprietà e nella leadership dell’impresa.

Anzitutto, tale cambiamento offre alle famiglie nelle imprese di riflettere sulle potenziali alternative alla più tradizionale successione interna alla famiglia, considerando soluzioni adeguate per i diversi scenari affrontati anche alla luce delle opportunità e delle sfide del mercato di riferimento. Dal punto di vista della leadership, qualora non ci fossero membri della nuova generazione adeguatamente abili e interessati a raccogliere il testimone, un’alternativa è rappresentata dalla delega da parte della famiglia proprietaria a professionisti non-famigliari già presenti nell’impresa. In questo caso la scelta di delegare a manager la cui leadership è già internamente riconosciuta può agevolare l’uscita della famiglia dalla gestione dell’impresa rimanendone proprietaria. In alternativa, se l’impresa in concomitanza con la successione necessita di cambiare passo aprendosi a nuovi mercati e/o settori, la scelta di manager esterni può favorire l’accesso a risorse strategiche come competenze e connessioni. Sotto un profilo di proprietà, riflessioni possono riguardare la frammentazione che una successione di proprietà può comportare in presenza di più eredi, coinvolgendo famigliari che possono avere poco interesse e/o competenze per contribuire. Alternative alla successione intra-famigliare includono l’ingresso di soci esterni che possano portare nuova linfa all’impresa con competenze sinergiche, la vendita o la chiusura dell’impresa in caso di particolari situazioni avverse. Fondamentale risulta riflettere sul concetto di valore dell’impresa di famiglia, un valore che non si concretizza solo nell’aspetto finanziario ma anche sui valori intangibili che la famiglia attribuisce all’impresa, ad esempio in termini di radici identitarie e reputazione. Le attuali circostanze possono rappresentare un’opportunità per le famiglie imprenditoriali per riflettere sul ventaglio di alternative disponibili in ambito di successione di leadership e di proprietà. Queste riflessioni influenzano i modi e i tempi del passaggio generazionale e necessitano di scaturire in decisioni adeguate a fare fronte al contesto attuale che richiede azione e proattività.

Obiettivi della famiglia imprenditoriale

L’identificazione delle soluzioni adeguate e dei processi per implementarle parte dall’analisi degli obiettivi della famiglia imprenditoriale. Nello specifico le imprese famigliari si distinguono da imprese che non coinvolgono una famiglia nella proprietà per la volontà più o meno accentuata di preservare insieme al patrimonio finanziario anche quello socioemotivo. Il patrimonio socioemotivo costituisce la dote affettiva che la famiglia nutre nei confronti dell’impresa e si articola in cinque dimensioni: il desiderio della famiglia di esercitare autorità e di influenzare le sorti dell’impresa, l’identificazione della famiglia con l’impresa, il mantenimento di un forte sistema di relazioni sociali, l’attaccamento emotivo all'impresa e la continuazione della dinastia familiare nel futuro. Si rileva quindi che le decisioni strategiche legate al passaggio generazionale delle imprese familiari non vengono guidate solamente da obiettivi di profitto legate alla preservazione e all’incremento del patrimonio finanziario, ma (soprattutto) dall’attenzione e dalla volontà di preservare il patrimonio socioemotivo. Nell’analisi delle decisioni delle imprese familiari così come del valore dell’impresa di famiglia, limitarsi ad una mera valutazione degli aspetti finanziari non consente di comprendere l’unicità dei processi decisionali di queste realtà imprenditoriali. Gli obiettivi socioeconomici, infatti, possono prevalere su quelli finanziari, portando le famiglie ad intraprendere dei percorsi difficilmente comprensibili a coloro che non comprendono queste distintive dinamiche famigliari. La chiarezza degli obiettivi che la famiglia proprietaria si pone nel momento in cui decide di intraprendere il cambio generazionale nella leadership e nella proprietà è essenziale e può portare a chiavi di lettura molto eterogenee degli esiti del processo di successione. Ad esempio, una famiglia che decide di non aprire il proprio azionariato a soci esterni in momenti di difficoltà potrebbe essere vista come miope dal punto di vista imprenditoriale, tuttavia questa scelta può risultare comprensibile alla luce di una volontà di preservazione del controllo sull’impresa. Diversamente, la vendita dell’impresa potrebbe essere interpretata come un fallimento della successione, ma sarebbe comprensibile se l’obiettivo della famiglia fosse quello di preservare il valore dell’eredità famigliare garantendo alle generazioni future la possibilità di sviluppare i propri interessi e talenti imprenditoriali.

La comprensione degli obiettivi della famiglia imprenditoriale richiede riflessioni sull’allineamento di questi obiettivi tra generazione senior e junior così come tra i membri stessi della famiglia. Spesso i componenti famigliari di generazioni diverse presentano, anche in funzione del proprio ciclo di vita, obiettivi diversi nei confronti del patrimonio famigliare – che include l’impresa. Le generazioni senior sono tendenzialmente caratterizzate da un orientamento al passato, nel quale sono stati capaci di sviluppare la realtà imprenditoriale e temono il futuro in cui si vedono meno protagonisti. Viceversa, l’orientamento al futuro delle generazioni junior le porta a voler costruire il proprio percorso per poter lasciare un segno e poter sviluppare le proprie idee distaccandosi dai vecchi paradigmi. Comprendere i bisogni individuali, i meccanismi relazionali e gli orientamenti temporali che costituiscono la rete di legami all’interfaccia tra famiglia ed impresa è cruciale per identificare soluzioni che siano in grado di preservare e rendere sostenibile il valore generato nei due sistemi di famiglia e impresa. Analizzare i rapporti famigliari intra- ed intergenerazionali e la diversità degli obiettivi che i singoli perseguono nell’interagire con l’impresa e la famiglia sono aspetti necessari per poter auspicare ad un passaggio generazionale armonioso ed efficace in grado di preservare e rendere sostenibile il valore che la famiglia imprenditoriale ha saputo costruire.

Autori

Alfredo De Massis e Vittoria Magrelli, Libera Università di Bolzano, Centro per il Family Business Management

Questo articolo nasce dalla collaborazione tra la Libera Università di Bolzano - Centre for Family Business Management - e la Camera di Commercio di Bolzano