Crescita attraverso le generazioni

Rispetto alle imprese familiari di seconda generazione, quelle di prima generazione hanno sia una capacità superiore (potere di agire) sia una volontà superiore (disposizione ad agire) di crescere, avendo maggiormente bisogno di stabilire una posizione forte sul mercato e di conquistare la loro quota di mercato. Le imprese familiari di prima generazione eccellono in termini di crescita, non solo data la necessità di sviluppare e far sopravvivere il business mantenendo il controllo familiare, ma anche grazie alla presenza del fondatore all’interno dell’azienda. I fondatori creano una visione aziendale, ispirano i dipendenti, e sviluppano prodotti e servizi basati su quella visione. Inoltre, gestiscono l’azienda in modo diretto e si fanno carico di tutti i doveri essenziali per farla crescere. Sono imprenditori con il necessario livello di allerta, leadership, temperamento forte e una profonda conoscenza delle attività fondamentali per esplorare le opportunità di business.

Paradossalmente, le imprese familiari di seconda generazione hanno invece una forte capacità ma una minore volontà di crescere. Questo perché le seconde generazioni (ma anche quelle successive) possono permettersi di generare rendimenti finanziari grazie alle attività core dell’impresa senza la necessità di spingere sulla crescita. Diversi studi mostrano che il passaggio di un’impresa familiare alle generazioni successive può impattare negativamente sulle performance finanziarie e sul valore dell’impresa, che a loro volta riducono la possibilità dell’impresa di crescere (data, ad esempio, una minore disponibilità di finanziamenti interni o una minore capacità di raccogliere finanziamenti esterni). Questo problema è particolarmente dannoso per un’impresa familiare e tende a permanere nel tempo in quanto i discendenti esercitano tipicamente un livello di controllo elevato sull’impresa, che consente loro di mantenere le proprie posizioni e ruoli aziendali a prescindere dalle competenze possedute. Le generazioni successive al fondatore sono inoltre spesso associate a processi decisionali particolaristici a causa della mancanza di abilità e competenze necessarie a gestire l’impresa. Dunque, come è possibile assicurare una maggiore capacità e volontà di crescita nelle imprese familiari di seconda generazione o guidate da generazioni successive?

Per risolvere questo dilemma è necessario, in primo luogo, assicurare che i discendenti acquisiscano la necessaria formazione al di fuori dell’impresa di famiglia. Questo dovrebbe essere un processo ben pianificato della durata alcuni anni, in modo da consentire loro di ottenere un’istruzione appropriata e di sviluppare le abilità e competenze professionali necessarie lavorando direttamente sul campo. Inoltre, è importante che ai discendenti non siano automaticamente assegnati ruoli manageriali di alto livello in azienda dato il loro legame di sangue con la famiglia; la loro nomina dovrebbe invece basarsi su criteri di merito. Il processo di assunzione dovrebbe essere trasparente e competitivo, e, se necessario, prima di prendere il timone dell’impresa familiare, i discendenti dovrebbero aver lavorato in aree funzionali diverse dell’azienda stessa, in modo da acquisirne una visione a 360 gradi. In altre parole, è fondamentale che le imprese familiari si assicurino che le generazioni successive abbiano capacità e competenze maggiori rispetto a quelle che si potrebbero ritrovare in un manager professionale (cioè non appartenente alla famiglia che controlla l’impresa) che potrebbe essere assunto per ricoprire lo stesso ruolo. Se così non fosse, la nomina di manager non familiari dovrebbe essere preferita al fine di perseguire una crescita superiore dell’impresa familiare nel tempo. Infatti, diversi studi condotti presso il Centro per il Family Business Management della Libera Università di Bolzano dimostrano che la presenza di un Amministratore Delegato non familiare a capo di un’impresa familiare multigenerazionale permette di ottenere un tasso di crescita spesso più elevato e rendimenti finanziari superiori rispetto a imprese familiari guidate da un membro della famiglia.

Per concludere, assicurare la crescita dell’impresa familiare attraverso le generazioni dovrebbe essere vista come una grande opportunità per generare rendimenti finanziari superiori per l’impresa e valore per la società. Tuttavia, è importante creare per i discendenti un contesto lavorativo caratterizzato da professionalità e meritocrazia: i discendenti dovrebbero essere nominati per ruoli manageriali di alto livello all’interno di un’impresa familiare esclusivamente alla luce delle loro capacità e competenze, senza ovviamente trascurare la loro motivazione e commitment nei confronti dell’impresa.

Autori

Alfredo De Massis e Ivan Miroshnychenko, Libera Università di Bolzano, Centro per il Family Business Management

Questo articolo nasce dalla collaborazione tra la Libera Università di Bolzano - Centre for Family Business Management - e la Camera di Commercio di Bolzano.